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    随着IT机构对于大数据及商务智能解决方案的需求量日益增大，由“自动化”带来的商务敏捷性也逐渐成为不可或缺的关键性要素，这无疑对供应商提出了新的挑战。

    有关敏捷商务智能的宣传渐有越传越不靠谱之势，而IT部门则很可能成为这种误导的直接受害者。

    近来最为突出的例子就是EMC公司在网上打出的广告标题“为什么大数据正是商务敏捷性的答案。”接下来的阐述文字也只是略微收敛，指出“大数据分析可以看作实现商务敏捷性的最快方式。”当然了，这类误导性宣传内容的目的是为了销售EMC推出的Greenplum数据库。

    坦率地说，以上观点基本可以当作一派胡言，大数据绝不是什么商务敏捷性的答案。一家企业要想达到全局敏捷化，前提在于让自己的关键性业务流程与敏捷性高度挂钩；仅仅是通过分析让CEO做出合理决策、进而改善敏捷化状况是远远不够的。

    此外，分析工作自身在本质上只能服务于非敏捷化流程，这也决定了只要分析机制还在，企业的敏捷化梦想终究难以实现。事实上，分析工作对于非敏捷性流程的依赖可谓细水长流，总会在不知不觉间将产品开发推向敏捷性更低的趋势。总而言之，一味希望利用分析来改善产品质量、而没有真正关注投入时间与产出比，那么开发过程与敏捷性必然会南辕北辙。

    先举个例子，假设我们正在使用最近由EMC公司大力推介的Greenplum数据库。在例子中，某企业的两位CEO分别拥有相同的汽车保险；经过对网络信息的详细查证，其中某一位很少使用自己的私家车，而是以公共交通工具代步为主。另一位CEO的Facebook页面则显示出他是一位不折不扣的跑车狂热分子，甚至还接到过几封超速警告的邮件。

    相应的反应是：驾驶状态相对“安全”的客户每年可以得到500美元的保费优惠作为奖励，而“高危”客户则惩罚性地加收1000美元。这听起来很合理、很有效吧？显然由于保险公司积极主动对单个客户的计费制度做出调整，不仅增加了企业的保费收入，也相当于在鼓励其它客户将安全驾驶放在第一位——这听起来似乎正是名符其实的商务敏捷性。

    然而一味求快其实并不科学。商务敏捷性的核心在于一个快字，旨在围绕客户那瞬息万变的想法与需求迅速做出根本性调整。但大家设想一下，当例子中那位保费增加的客户得知自己的同事获得保费优惠时，他的心情又会如何？这种调整措施令谁欢欣雀跃、又同时伤害到了谁的个人感受？

    有没有机会让我们对优惠调整的幅度做出更频繁的评估呢，因为这样一来喜欢在路上寻找刺激的那位CEO就不至于赔了保费又丢人。企业又是如何根据来自网络的反馈对解决方案进行修改的？企业又是不是只将大数据当作一种短期工具，帮助自己迅速从Twitter上来自世界各地的用户那里收集信息？

    为什么不将注意力放在根据客户交互机制甚至“外包”产品开发所制定的长效、稳定增长流程中，而总是寄希望于“边做边改”模式，希望以这种方式改善现有流程呢？

    我认为在上文的例子中，汽车保险公司通过对大数据进行分析的方式根本无法给商务敏捷性带来什么显著提升。这种用法甚至还可能令企业在面对变化时持消极的应对态度，并对现有业务流程注入更多资金，这无疑从另一个方面降低了对真正敏捷性流程的投资力度。

    宣传炒作害死人

    我并不打算揪住EMC不放。事实上只要利用谷歌搜索引擎随便一查，就能找到大量鼓吹自身解决方案有能力促进商务敏捷化进度的其它厂商。遗憾的是，相对于拍着胸脯保证产品效力的此类厂商而言，作为客户的IT部门受害更为严重——他们对宣传内容寄予过高期望，最终却要承担失败的恶果。

    这让我想起了自己认识的一位推销员，当被客户反映产品表现与预期不符时，他的说法是“啊，这个，那是因为你没有做到什么什么，我们的另一家企业客户（例如N公司）也遇到过这种问题。最好的办法是选购某产品，保证立马见效。请转账付款。”这时候客户必然会签字，因为他们知道如果不签字，那么看到N公司成功现状的CEO将把失败的责任完全归究于IT部门，而产品供应商作为罪魁祸首反而逃过一劫。不过我向大家保证，上述流程的最终成果必然是“双倍的失败”，IT部门损失了更多投资，而产品供应商则从中攫取了更丰厚的利润。

    对于IT部门而言，采用大数据分析并期望借此获得“自动化”这一商务敏捷最高境界的行为还会带来其它风险。因为首先，项目失败本身就意味着资金的浪费，这会使IT部门在今后的资金申请方面困难重重；其次，失败还会令企业整体对所谓商务敏捷性概念丧失信心。前一种情况虽然很糟，但后一种带来的恶果却几乎是毁灭性的，因为我们身边存在着大量已经成功借助商务敏捷占得竞争上风的企业。一旦他们在产品开发及业务流程中将敏捷性全面铺开，而我们自己却固步自封，那么随着时间的推移，我们必将成为对手的手下败将。

    实现商务敏捷的真正途径是：商务敏捷

    商务智能在全局层面下扮演着何种角色，而分析方案又在实现IT及商务敏捷方面起着哪些作用？要了解这一点，我们必须将供应商们打出的诱人口号抛诸脑后，尝试理解实现商务敏捷性的真正途径。

    商务敏捷并不只是对变化做出反应，同样也应对变化做出预测。其中所涉及的不仅是新型工具，同样也与专注于应对变化的新型业务流程密不可分。效率并不是高于一切的因素，有效性才是值得优先考虑的核心内容。它不只是一种高高在上的命令与控制策略，而应是一种广泛存在于企业内部的普遍心态。

    换句话来说，当企业中的每个人、每样工具在思考及运作时都没有将面对变化作为规则的一部分，那么大家根本无法实现商务敏捷性。正如高明的演奏者阅读乐谱那样，敏捷化商务同样总是将注意力集中在谱面正在演奏的部分之后。[page]    商务智能在这一切当中扮演着什么样的角色？敏捷商务必须同时执行两大相辅相成的任务：支持商务敏捷性并将自身纳入敏捷性范畴之内。

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    令人惊讶的是，两项任务中的后者正日趋成熟，似乎彻底实现已经指日可待。根据最近Sloan管理评价中的一篇文章所说，“商务分析”的崛起之势目前已经出现。尽管这一过程从未提到“敏捷”二字，但其特性与本质与敏捷开发的操作指导不谋而合：在终端用户不断改变设计、强调投入时间与产出比的同时，与他们进行互动迅速提高分析能力。此外，传统的“瀑布”式流程评估指标也应该予以摒弃。

    与此同时，IT部门一边忙不迭地利用敏捷开发实例为自有商务智能体系进行升级，一边尽量避免由于产品质量问题或发货速度缓慢而受到客户指责。然而他们回避这、预防那，就是不肯对商务终端用户的需求做出回应——换句话来说，不肯真正提高商务敏捷性。在这方面，我认为根据敏捷开发原则直接进行修正是最直观也最简明的解决方案。

    这里我们谈谈对商务敏捷的支持这一话题。从本质上来说，这意味着敏捷化商务智能的目的应该以提供能够帮助企业部门或集团终端用户以敏捷方式开展业务所必需的数据为中心，并将此作为敏捷商务流程的一部分——始终专注于改变、始终与客户紧密联系、并保证始终在问题出现前做出反应。

    举例来说，首席营销官（简称CMO）不仅需要始终思考企业的市场定位，更应该对未来的发展走向、有利的定位取向以及如何保证当前拥有的解决方案与服务迎合即将面临的需求与营销流程做出正确评估。分析工作需要能向CMO阐明当前的统一式客户关系中，有哪些方面适合于进一步实现迅速与高效的业务反应。更重要的是，分析应该有助于揭示企业市场发展走向的潜在可能性，帮助商务人士“跨越鸿沟”。从这个角度出发，可能会阻碍企业应对客户需求的新产品开发流程与营销体系自身特有流程也能够通过这种方式得到解决。

    因此，为了保证企业以最佳方式改善业务敏捷化状况，就需要我们在关键性领域采取必要的敏捷流程以及与敏捷性契合的思维方式。真正的敏捷化商务智能对于商务敏捷的支持作用一容小觑。然而，不管供应商抛出的宣传攻势多么诱人，我们必须冷静地将其视为一种工具，而不是完整的解决方案。能够为企业敏捷性带来根本性提升的惟一长效机制只有在企业内部广泛普及新的思维方式与流程支持体系。

    卖者自慎

    值得一提的是，尽管配备了敏捷商务智能机制的敏捷商务体系从中期角度来看拥有极大的竞争优势，但就目前而言我们的大部分竞争对手仍然离敏捷普及化相去甚远。这算是一件好事，因为真正的商务敏捷需要企业在诸多方面做出相应的显著改变，尤其是在思维方式及处事心态方面。因此，除了从正确的角度应用商务智能，IT部门仍然有很多时间及机会让企业的整体商务敏捷化水平更上一层楼。

    也就是说，IT部门应该在项目采购初期与供应商方就如何推广真正的敏捷商务智能实例展开探讨。实例内容应包括以下几点：

    · 前瞻性或者假定推断，专注于可能出现的客户市场变化，而不只是对现有及比较熟悉的状态做出准备；

    · 流程变更，保证数据流与/或新产品开发流程能够满足未来出现的新型市场需求；

    · 客户互动，不仅要涉及到客户数据的收集与整理，更要与客户共同协商业务变更所带来的结果。